从外脑变内脑，如今操盘整个西贝数字化和新餐饮布局

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兵心网分享:管理有模式，无定式。既要讲严谨，也要讲艺术。当然，在这背后，绕不开的始终是人性。


这两天，餐饮圈被一篇正和岛《西贝永远不上市，把利分给奋斗者！》的文章刷屏了。

很多人被西贝董事长贾国龙这种敢于分利的气魄所感动，更多人也在反思企业的内部组织建设。



作者贾林男提到，西贝塑造了不少传奇的人——

一位50多岁在西贝唱戏的老太太，被贾国龙改造成店长，几经磨砺，从居无定所的北漂，逆袭成为今天几十家西贝门店的分部老板，在北京安居乐业，年收入奔千万；


一个社会最底层的厨子，几欲出家和轻生，旁人眼里一辈子讨不到媳妇的贫苦孤儿，在西贝命运反转，不仅有了奔头，一步步走上职业晋升通道，还拥有了甜蜜伴侣；


一位知名媒体人、管理顾问，创业低谷遇见西贝，一步步“越陷越深”，从外脑变内脑，如今操盘整个西贝数字化和新餐饮布局；

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“分钱”和“利他”
是组织建设永恒的主题

而这些的基础，得益于西贝一个组织建设的原则——分钱和利他。

贾国龙曾说：“西贝快餐项目要开10万+店！”而要实现西贝愿景，必须调动更多人积极参与。“草根阶层上升通道受阻，是今天中国一大社会问题”，贾国龙说：“我们不是找一个有钱人开一家店，偏要找那些肯奋斗、诚实、有生意感觉的普通人，有意给他们多分利，培养他们从无产者变有产者。”



所以，在西贝实行创业合伙人制，每家门店分部占40%股份，总部占60%股份，作为总部绝对大股东的贾国龙夫妇在西贝公开承诺带头向下分利，每年拿出自己50%以上分红发奖金。

2018年1月西贝年会，贾国龙现场发出7000万“喜悦奖”。而且，贾国龙还给分部老板、总部高管立下一条规矩，年收入超出1000万的部分，拿出50%激励自己团队里各级奋斗者。

擅长组织力建设的云味馆创始人迟焕涛就表示：分钱和利他这个事情，实际上调动的就是一线的积极性。

只有真正把金钱、红利、物质、精神的导向做到位，最后深入人心的，就是企业的价值观了。

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建立使命、愿景、价值观
最终要聚拢品德和特质相似的人群

云味馆创始人迟焕涛说：现在餐饮企业发展，实际上，一开始就要思考组织建设的问题，而不是发展到一定阶段再考虑进行梳理和建设。

比如一个企业，在二三十人规模的时候，老板的状态、品格、品行，员工都看得到，老板的价值观也从日常的行事作风中体现出来了。

同时，老板也清楚员工的状态，这其中，有着很高的效率。



可是到几百人、千人规模的时候呢？如果大家的愿景、价值观不一致，很多时候就会形成内耗。这个时候怎么办？就需要价值观的引导，需要体系的建设力量。

比如云味馆，在30多家店，三四百人规模时提出组织力建设。那个时候，其实大家对企业价值观有一定的了解，但是都没有形成成文的输出。

迟焕涛介绍：其实，整理企业的使命、愿景、价值观挺难的。为什么？

因为使命是创业的原点，很多老板在开始创业时，并没有抱着要“改变世界”的梦想，可是做着做着，当企业越来越大，老板们就开始思考自我价值实现、开始思考社会使命的事情。

其实，企业的使命、老板的使命，都是内部驱动，而愿景则是外部发展的反馈。

毕竟，最后到底能不能够做大、靠的是外部的天时地利人和。而从使命走到愿景的这条路，就需要一群品德和特质一致的人来完成，因为这群人的品德和特质才应该是企业的价值观。

所以，归根结底最终还是回归到聚拢品德和特质相似的人群上来。

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员工的愿景与企业愿景
从来都不一致

曾经，海底捞提的口号是，让员工的目标和企业的目标达成一致。于是，在管理上定了各种流程制度，大家一起往前跑。

可是，谁跟你一致？员工是员工的目标，你是你的，永远不可能一致的。

所以，公司每一个人的潜力，要找到最小作战单位，让他为自己而战，而不是为企业而战。



所以企业要思考的，是如何达成员工的目标。这样，整个组织方向就发生变化了。

迟焕涛说，很多时候，基层员工的想法很简单，就是解决生存、买房买车。这是物质上的需求。但是企业呢？很可能是奔着基业长青去的。两者如何才能换上等号？

这个等号是不存在的。

企业要做的，就是解决基层员工的基本需求，比如通过各种绩效，给他们更多红利，当他们荷包越来越满的时候，再给他们辅以精神层面的升级与培训。

根据马斯洛需求理论来看，当人的物质达到满足之后，自己就会有个人成就的需求发生，这个时候，企业只要适当引导，并加以培训就可以顺势把企业价值观逐步渗入下去了。

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教练式组织
给员工一个提问、倾听、反馈的机会

在基层员工门店运营中，如果一个员工发现有用讯息，可以及时传递给所有人，说不定就可以形成一个自发的项目和团队，并作出应对，如果效果好，甚至可以形成全公司的流程、制度或价值观。

迟焕涛表示。“这种以基层为建设的方式是从点上出发，但能涵盖整个系统。因为参与的人足够多（所有员工），基层的弱智慧也会变成强智慧。就像‘蜂群思维’，不是由蜂王决定怎么走，而是蜂群所有成员在同一目标下协同往前走，而原有的管理层人员就成了教练或者专家。 ”


这些教练专家有什么作用呢？就是通过对企业中的人进行提问、聆听、反馈，让其发现自己工作中的问题，进而引导他自己找到解决方案。这样，就能够充分调动员工的自我驱动力。

现在，在云味馆，每年会拿出业绩的两个点，来给这些教练进行升级和培训。

而这些教练，是企业总监级、区经理、店长、见习管理级别的人。但只要有一个人有教练专家的影响力，就可以由点到面，一个人影响20多个人。而现在，云味馆体系中就有30个左右的教练专家。

迟焕涛介绍：教练的文化就是非权力领导人。目的是引导大家往通过共同目标和愿景努力，过程则是解决每一个层级的具体问题。

比如我是一个教练，我不会指导这个事情怎么做，我会用提问、启发，让人自己找到答案并且来解决，自己找到答案之后，动力就比较大。

就好像，我不懂你的业务，但是通过发问、聆听、反馈，会激励你让你自己找到动力，不断从外部反馈，找到答案。

管理有模式，无定式。既要讲严谨性，也要讲艺术性。当然，在这背后，绕不开的始终是人性。