签到天数: 1188 天 连续签到: 2 天 [LV.10]以坛为家III
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发表于 2016-9-17 10:33:29
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现金流7000亿日元,
三年不开张员工也有饭吃
经济不景气,员工就会动摇。当时我充满自信,我这样说:“请大家不要担心,即使大企业也因不景气接连破产,然而我们京瓷仍然可以生存,哪怕两年、三年销售额为零,员工们照样有饭吃,因为我们具备足够的储备。所以大家不必惊慌,让我们沉着应战,继续努力工作。”
京瓷从创业以来一直到今天,持续这种脚踏实地的经营,现在京瓷随时可以使用的现金约有7000亿日元,因为有如此充裕的的储备,不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。
但是,有人对我的经营方针提出了异议,他们看重股东资本利润率,即所谓ROE。以美国为中心的投资家们有意见,他们认为我上述的经营方针是不正常的。
ROE就是相对于自有资本能产生多少利润,从重视ROE的投资家看来,不管你有多么高的销售利润率,你只是把赚到的钱储存起来,用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润,他们就判断为投资效率差。
受他们的影响,不少经营者也开始认为“必须提高ROE。”因此,将辛苦积攒起来的内部留存去并购企业,购买设备,或通过购买本公司股票后实施退股来减少自有资本,去追求短期利润最大化。
当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为当今的常识的时候,我认为,这种所谓常识,归根到底,不过是短期内衡量企业的尺度。
就是说,现在买进股票,一旦升值马上抛出,这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说,当然ROE越高越好,但我们要考虑的是企业长期的繁荣,对于我们来说,稳定比什么都重要,企业应该有足够的储备,才能承受得起任何萧条的冲击。
就这样,我从很早开始就以高收益经营为目标,并不断积累企业内部留存。这就是准备应对萧条,是对付萧条最有效的预防策略,对这一点我深信不疑。
上面讲述了萧条发生之前的应对策略。但当萧条的风暴席卷而来的时候,领导人应该怎样来执掌经营之舵呢?
萧条期到来之时,我有五项对策
在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难,经营企业有多难,特别是营销部门以外的干部,让他们有切肤般的体验是很重要的。
萧条对策一:全员营销
这样的做法产生了意想不到的成果,一般来说,生产和销售往往是一种对立的关系,比如,订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好”。销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”,互相之间会争吵起来。
但是生产人员去卖东西,他们就会明白营销不容易。这样就会促进两者的和谐,有利于双方更好配合,更好地展开商务话动。
通过全员营销,大家就会产生一种同感:即使是最尖端技术的企业,卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。
让缺乏这种经历的人当企业的干部,公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的,任何部门的人,让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦,这是非常重要的。
萧条对策二:全力开发新产品
萧条时期全力开发新产品非常重要。
平时工作忙碌而无暇顾及的产品,没空充分听取客户意见的产品,都要积极开发,不仅是技术开发部门,营销、生产、市场调查等部门都要积极参与,全公司团结一致共同开发。
萧条时期客户也会有空闲,也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户,听听他们对新产品有什么好主意、好点子,对老产品有什么不满或希望,把他们的意见带回来,在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。
实际上曾有过这样一件事。
京瓷创业后不久,曾经利用新型陶瓷,生产出用于纺织机械的零件。但到石油危机时,纺织机械一下子滞销,京瓷也断了订单。此时我们就实行“全员营销”、“全力开发新产品”这两条。
我们有一位营销员去拜访某家鱼具制造企业,看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置,其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。这位营销员注意到这一点,提出建议但对方回答说:“用陶瓷的价格高,没必要用那么高级的东西。”
但这位营业员不死心,为了引起对方的兴趣,不断拜访这家鱼具企业,耐心地动员说:“用陶瓷零件不仅不磨损,而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。”
实际上钓鱼时如果摩擦系数大,鱼钩就飞不远。金属导向圈在钓到大鱼时,因摩擦力大,丝线会“啪!”的一下断掉。
鱼具企业的领导人最后同意试试。先用原来的金属圈,加上负荷用力拉,果然鱼线发热断裂,然后换上陶瓷圈,一点问题没有,非常理想。
“就是它了!”鱼具企业领导人一锤定音。附带陶瓷导向圈的钓鱼杆在抛竿钓鱼比赛中大获全胜,鱼具企业更加信服了。
这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献,而且效益继续扩大,现在凡是高级鱼杆,全都用上了陶瓷导向圈,普及到了全世界。
在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品,这是在萧条期应该努力去做的。
萧条对策三:彻底削减成本
平时在削减成本方面已经做过很大努力,再要大幅削减成本,一般人都认为“太难了,不可能”,但这不对!“认为不可能的时候才是真正意义上的开始!”看似干的毛巾还要再用力绞,要努力彻底削减成本。
人工费不可能随便降低,因此除了提高每个人的工作效率外,一切都要重新审视,各方面的费用都必须彻底削减。
“现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料? ”重新研究改进,坚决进行全面性变革,这一点非常重要。
就是说在萧条期,在价格低、销售额低的情况下仍能产生利润,这种肌肉型的企业体质一旦形成,当景气复元、销售额恢复时,就会成为高收益企业。
萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多,为了完成这些订单已经忙得不可开交。即使想要削减成本,员工们也不会认真实行,但到了萧条期,全体员工都会非常认真,努力降低成本。
如果这样思考问题,企业努力削减成本,这不是迫不得已的,而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的改进经营的对策。
抓住萧条这个机会,花心血与员工共同努力,彻底推进削减成本的各种举措,例如:“走廊里的灯只开一半”,“厕所里的灯不常开,养成随手关灯的习惯”,看起来似乎是小事,但是与员工一起,一步一步、实实在在地削减经费,正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。
萧条对策四:保持高生产率
因萧条而订单减少,要干的活少了,如果仍然由过去同样多的人来生产,制造现场的生产效率会下降,车间里工作气氛会松弛。
这种情况下,应该把多余的人从生产线上撤下来,维持制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率,在萧条期如何维持,我曾经绞尽脑汁。
石油危机时就发生过这样的事情。
当时许多企业解雇员工,当时我考虑无论如何也不能让员工失业,但订单短时间内骤减,如果仍由原有人数来做,就无法维持过去的高生产效率。作业效率一旦下降,再想恢复原有的高生产率谈何容易。
基于这种想法,当时我决定既然订单降至1/3,那么制造现场的人员也减至1/3,剩下的2/3的人员从生产线上撤下来,让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时举办哲学培训班,让员工们重新从基础开始学习我的经营哲学,使企业内全体员工掌握共同的思维方式。
就是说,不仅要维持高生产率,而且去做平时无暇顾及的环境整理工作,去开展统一组织方向的哲学学习活动,这将成为使企业再次飞跃的推动力。
当然2/3的人不生产又要把企业维持下去,前面提到的,企业必须有充足的内部留存。打造企业的高收益体质,确保足够的内部留存,才可能应对危机,这点不可忘记。
萧条对策五:构建良好的人际关系
萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。萧条来临,劳资关系往往出现不和谐的声音,一旦面临萧条的严峻状况,经营者要求严格时,光说漂亮话就不管用了。
萧条这种灾难到来时,本该齐心协力克服困难,但往往就在这时员工却众叛亲离,导致公司分裂,甚至企业崩溃散伙,常有这样的事情发生。
企业里这种人心混乱的征兆稍有显现,经营者就应该认真地反省。与员工重新建立信赖关系该怎么做才好,要与员工坦率地交换意见,自己也要拼命思考这个问题,这点很重要。
我想稍微说一说石油危机时京瓷的经验。
当时的日本处于经济的高速增长期,员工工资每年大幅上涨。但遭受石油危机的冲击,我决定所有管理人员全部降薪,我是社长,降30%,减得最少的系长降7%。
虽然实施了降薪,但第二年底薪上调的时间迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工会提出了冻结加薪的请求。
因为工会理解京瓷公司劳资是一心同体的,所以接受了我1975年冻结加薪的要求。当时日本许多企业因加薪问题与员工产生矛盾,劳动争议频繁发生。在这种情势下,京瓷却很快协调好了劳资关系,最快公布了冻结加薪的决定。
不久随着景气恢复,企业业绩上升,我不仅将定期奖金大幅提高,而且再支付临时奖金。在这之上,1976年我又将1975年冻结的部分加算进去,实施了2年分的共22%的加薪,以此来报答员工和工会对我的信任。
就这样,通过萧条的考验,劳资间牢固的信赖关系得到确认,同时,在这期间的1975年9月京瓷的股价超过了长期雄居日本首位的索尼,达到了日本第一。
我认为这也是经营者与员工齐心协力共同经营所获得的成果。同时我坚信,正是靠这种心与心结成的牢固的人际关系才有企业后来的发展,才有了今日的京瓷公司。 |
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