估值255亿美金，他讲述了自己屌丝逆袭的故事

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下图：标语，你可以拥有世界上任何地方

Reid Hoffman：当你到一定规模，仍然去坚持文化的？

Brian Chesky：我跟以前一样做很多文化相关活动，我会让一些人代表我去做。我以前做所有的面试，现在我去选面试官，建立内部循环去培养面试官。我以前跟每个新员工one－on－one，现在是周会，也为国际招募录制视频。我也在每晚给整个公司写信。不是什么战术email而是有一些想法驱动。在规模化时候你需要持续去做重复事情。规模化的文化就是不断重复－重复那些重要相关的东西。

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Reid Hoffman: 对于规模化的挑战，什么东西你需要变，你也需要学习？

Brian Chesky：招聘和管理是对规模化更重要。当你开始时，定义身边每个人不是最重要的，在产品市场定位前，每个人要做任何事。在产品定位之后，我做少一些，而集中在招聘，战略和文化。我在Airbnb之前从未管理其他人，也不知道怎么管，特别是管比你年长的这是很奇怪。当你开始创业时，数据不是最重要的；规模化之后，你需要学习如何从直觉到数据驱动。在市场定位之前，数据体现在人与人之间的交互，而最重要是不能死，你不能规划2周之外的事情。而市场定位后期，你可以想的更长远，你需要计划，路线图，战略。

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Reid Hoffman：我们经常发现这个阶段的做法到下个阶段不管用了，你从非常短期的聚焦，事必躬亲到有一年规划和管理层，决策层的转变。

Brian Chesky：很多人问我Airbnb的成立故事。人们认为我就是有个idea然后就开始让它发生，而掩盖了创业公司的其他阶段。当进入到2，3，4，5阶段，其实比1更复杂。第1阶段很容易－解决你的一个问题，找到一百个热爱你产品的，找到好的合伙人。这些都不是很复杂大家也能从别的书学到。但之后的事情可能就没记录了。我可以走出去去问其他大公司的CEO，但风险是他们可能说的是错的－或者在我的条件下不成立。

有个CEO告诉我每6个月如果你保持你的工作就是一个升职，但我不这么认为。我认为作为高速成长公司的CEO，你需要每6个月去完成全新的工作。这就像你要从专业的橄榄球选手到棍球选手，每个阶段就是完全不同的运动。从你创办公司到增长到1000人的这种例子非常少。你需要在每个阶段变的非常不同。现在演讲和写作是我的主要工具－在早期我们就围着桌子一些人。突然这些技能开始改变，你还要适应。我自己看到并知道哪些人能做到和不能的。两个品质在其中很重要。

智力
好奇心

如果你认为你知道一切，你是不能做大的。我就知道我不知道，厚脸皮去得到反馈。我记得毕加索说过，“我花了四年画的像Raphael，但花一生的时间画的像婴儿。”

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Reid Hoffman：我称之为“永远的学习者”。第一次我们见面时候，Brian就问我，我怎么才能做的更好？这是第一次有人见面问这一问题。对于竞争，Airbnb如何竞争和面对国际化挑战？

Brian Chesky：

第一阶段时活下去。不死就能够撑到下一个。
第二阶段是救火。到处都是问题你需要去马上解决。
第三阶段是其他人眼红看到你做的，想复制和摧毁你。外部的威胁是竞争者和政府。

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下图：Wimdu和Airbnb的对比，节操碎了一地

当我们开始起色就被Samwer brother抄了，整个人都不好了。当时最火的公司是Groupon，增长最快的互联网公司。他们增长那么快也是因为买了欧洲的Airbnb克隆版Samwer Brothers。这是需要我们去战斗的，我们当时从Greylock Partners融了700w美金，而2011年，Samwer brothers融资9000w，招了400人（Airbnb那时候才40人），开了20个办公室，也是挺拼的。Airbnb不能承担失去欧洲的代价，因为作为旅游网站需要覆盖全。这到了“下赌公司命运”的时候了，Samwer Brothers给Airbnb提了收购提案，希望Airbnb买下它，但这是一个非常巨大的财务和文化成本。

我去向一些星球上最聪明的人咨询，包括Mark Zuckerberg, Andrew Mason, Paul Graham, Reid。Andrew警告说Samwer brothers是无底线的，细思恐极会做任何杀掉我们的事情。Mark说不要买因为归根结底是最好的产品会赢。Paul说他们唯利是图，我们是理想主义，通常后者赢。我们思考，虽然Samwer brothers 是克隆咱们的，但他们不想长期去运行公司，我们承认他们也许一年内能行动很快，但很难去维持十年。Airbnb是为了长期目标，它也会让Samwer brothers “且行且珍惜”。最后Airbnb因为更好社区和产品赢得了战役，也因为这个，我们能快速搭建欧洲团队－在3个月开了10个办公室，招了100人，公司的效率大幅提升。一年后，Airbnb是明显的胜利者。

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Reid Hoffman：公司必须闪电式扩张的一个原因是由于竞争。

Brian Chesky：Samwer Brothers给我的礼物是Airbnb能更快增长。我们从美国公司成长到国际化就一年时间。

Reid Hoffman：另一个触发器是政府。你们怎么面对唯一的挑战的？

Brian Chesky：这个问题就像你好好在街上走就日了狗了被人揍。你都不知道从哪来的。Samwer Brothers是第一个，政府是第二个。

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下图：纽约反对Airbnb的游行

在2010年，纽约通过法律，房东可以把房子转化成旅店。我问了无数次这个法案对Airbnb的影响，总告知没事。几年后我们收到纽约市的律师团传唤，说我们涉及违法，他们要求看所有顾客的数据试图找到破坏纽约市租赁合同，还是挺毁三观的。律师是那种让人不明觉厉的人，特别是纽约市的有权威，能把人送进大牢。我都不知道该怎么跟律师团斗争，但他们就是要去扫描我们用户数据。在他们想知道我们是否违法之前，不想让他们得逞，就主动挑战他们并且赢了官司。

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下图：Airbnb为公共图书馆做贡献

Reid Hoffman：创业公司如何做好政府关系？

Brian Chesky：我们的第一直觉是抵抗，在2010年，我们进入政治角斗。后来涨姿势了，意识到这种不是正确的方式。我们是让人民住在一起的公司－这种斗争不大好。就开始通过友好合作而不是斗争。我之前信念是如果人们不喜欢我，我也不理他们。但我学会跟每个憎恨我的人见面，因为如果你有机会了解我你会恨的少些。我们举行听证会，邀请所有憎恨Airbnb的，并解释我们的故事。几个月之后，这种情况大大减少因为大家理解了我们。我们开始跟参议员，政治家定期会晤，居然有了旧金山的选举权。我们是现实世界的真实生意，需要学的好多。这种让百万人居住在全球各地陌生人家里责任很大的，需要保护他们安全，很少有公司面对这么多麻烦。这些挑战不会停止，我们能做的事情时如何更快学习新事物。

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下图：这次巴黎袭击中Airbnb团队做成的响应

Reid Hoffman: 对于这次巴黎恐怖袭击，Airbnb团队怎么处理的？

Brian Chesky：这是件非常悲伤的事情。在11月12-14日，我们刚好在巴黎举行Airbnb Open的第三年庆典活动。这是传统的年会，我们邀请世界各地的人的我们员工和房主。今年，我们有640个员工，5000个房主。除此之外，我的父母，女友，姐姐，这些都是我生命中最重要的人都在。刚过了2天，那时我完成了主题演讲，准备休息并庆祝成功。我们主办了晚宴和前40个员工一起庆祝，这时我的电话开始报警震动。我看新闻说在餐馆有袭击，我们继续进行但手机也在震动，这次是在巴黎剧院100人质的事件，然后是巴黎体育馆发生炸弹爆炸。当我们举办庆祝活动，这个城市前后1小时发生7次袭击－特别是我们员工和房东正在巴黎访问的晚上。我们感受到害怕，觉得可能有更多袭击并且到处都有可能。而且我们有个员工就在剧场旁边，看到人质夺命奔跑，之前就是人质杀害。我们团队也有在体育场和大家惊慌失措逃命。

这是我从未处理的情况。我们马上召集安全负责人去搭建远程指挥中心。我在的房子有2个卧室，总有50人，利用浴室和其他可能的空间躲藏。我们被告知可能失去网络，就快速为员工和房主点名，去联系和Email每一个人，看他们是否安全。下一步就联系当地政府，联邦政府，和我们在巴黎的房主（300人）去开放我们的家，为了需要安全的人们。最后取消了会议，联系了员工的家人，保证人人有安全的航班回家，并尽我们全力去慷慨支持我们的员工和房主。我从来没对待像这样的紧急情况。

整个经历提醒了我这种责任感。Airbnb有一千员工，十万房主，一百万的客人，他们的生命依靠我们，这种责任感是真实的。这是我们亲身经历过的也体会到生命的卑微。