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发表于 2015-10-20 15:10:04
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2015年我的公司招收接近800名新入职的员工,他们此时就在青岛基地培训,我花很多心思来设计这个新员工入职的环节,甚至告诉人力资源的同事,要在新员工入职的时候,和他们谈一场轰轰烈烈的恋爱,恋爱的程度越深,他们理解和爱上公司的概率越大。但是回想起10年前,或者更早之前,像新希望这样的公司,是不需要花费这样的脑筋的,很多年轻人渴望走向社会,走向岗位角色,走向一个好的组织,以让自身能力得以充分发挥。但是今天,组织与成员之间的关系变得非常微妙,个体本身的能力已经超出组织界线。
在我安排公司战略转型,需要全新能力建设的时候,知道必须借助于外力,以及要有拥有新能力的人加盟,才可以实现转型的目标。但是我知道,拥有新能力的人,如果进入现有的组织体系中,会被淹没。同时,我也理解这些具有新能力的人,更希望是自主与自由的。如果用传统的逻辑来讲,他们不会是公司的人力资源,而是人力资本。理解到这一点,对于这些具备新能力的人,我都未采用原有的雇用合同,而是采用一种灵活的合约,用共同的目标和价值追求来约定彼此的关系,充分信任他们的能力和将要创造的价值,给予足够的空间与自由。当我采用了这样的方式处理时,这些具有新能力的同事,一一走进公司并发挥了巨大的作用。
事实上,大约40年前就出现的组织管理外包,可以说是一种打破雇用关系的方式。很多时候,人们简单地理解管理外包,认为是一个价值链的价值重组,是为了效率和成本的考量。但是如果仔细分析,外包的核心是组织的部分环节从雇用关系,改为合作关系,这是一个非常值得注意的价值,因为对于外包环节的成员而言,对于发包的组织来说,很难用“忠诚度”去界定,更多的视角是合作及契约精神。
人们之所以不再愿意陷入一种雇用关系中,一方面是源于技术带来的更多机会和挑战,另一方面是因为雇用关系本身会伤害到人们创造能力的发挥。尤其是大型组织以及历史悠久的组织,雇用关系导致人们之间的角色固化、层级固化,从而滋生出一个固化的官僚机构;也可能滋生信息的僵化与功能的僵化;特别是下级必须服从上级的心理契约,使得人们无法真正发挥自己的创造性,导致真正有创造力的人,会因为雇员的身份和组织约束,根本无法做出价值创造。
我还很清楚地记得德鲁克先生对于“知识工作者”与“雇员”之间的定义的区别,他说:“在知识社会里,雇员,即知识工作者,还拥有生产工具。这同样重要,而且可能更重要。马克思认识到工厂的工人不拥有,而且也无法拥有生产工具,因此不得不‘处于孤立的地位’。这的确是马克思的远见卓识……现在,真正的投资体现在知识工作者的知识上。没有知识,无论机器有多么先进、多么复杂,也不会具有生产力。”
德鲁克先生的这段话,可以让我们很好地理解今天的从业人员,现在绝大多成员都是知识工作者,他们拥有知识并因此拥有了自己的相对自主能力。相反,组织如果仅仅拥有资产,不能够为成员提供其运用知识和发挥知识的机会,这个组织也就丧失了自己的价值。
今天绝大部分人都在一种雇用组织中,所以很多人都可感受到传统组织对于创造力的抑制。很多时候,管理者为了维护流程和自己管理的权威性,会让流程复杂,信息不透明。层级结构模式中,信息由基层员工一层一层向上流动直到决策层。我有时心里也很忐忑,因为自己就在这个高层的决策层里,但是也一样是从内部流动的信息中进行判断,倘若这些信息不准确,甚至可以确定是不准确的,决策的偏差就一定会存在。决策后的信息又是按照这个层级,由上往下传递,传递过程中又难免有信息遗失,这样导致的结果,大家可以想象。
因此在这样的组织里,只有那些谨守流程,不做任何创新,不犯错误的人可以存活下来。但是这样的人多了,待久了,公司的创造力和价值创造也就丧失了。而那些有很多想法,不墨守成规,想打破禁锢的人,也就无法生存下去,要么离开,要么抹掉自己的个性。
所以在雇用社会里,大多数人都是在组织中工作或者为组织工作,每个人要发挥作用取决于是否能够与组织接触并被组织认可。每个人的生计也是要与组织接触,并获得组织的肯定从而获得收益。因此,导致组织中“管理者”有了非常特殊的角色和权力,而“雇员”则失去了他自己本该有的自主与自由。雇员越来越多地依赖组织,因此要求个体必须了解组织的需求,并为此做出贡献。我在写《管理的常识》一书时,也是因为对于管理者这一点的担心,一再强调,管理者决定下属的绩效,一再要求管理者理解并尊重人,一再阐述管理者如何真正理解绩效。这些常识性的理解,就是源于传统管理理论和组织管理的局限性。
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