签到天数: 416 天 连续签到: 1 天 [LV.9]以坛为家II
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随著改革开放的脚步愈来愈快，企业的竞争也趋于白热化，如何确保企业的竞争优势是每个企业的首要挑战，其中最为要害性的资源便是人力资源。为何人力资源是中国企业的主要挑战呢？原因有几∶一是运作市场经济的时间相对于发达国家较为短暂，人才积累的基础较少，非凡是治理人才。二是过去的计划经济所遗留的影响尚未清除，许多人的市场意识薄弱，职业化素质不足。三是人才培养的机制较不健全，从学校到企业的接轨不顺畅，缺乏供给的来源。四是企业成长的速度快，需求的人才非凡多，产生供需失调的现象，这些现象在未来几年并不会很快被解决，因此想要在２１世纪大展身手的企业必需提前做好心理预备，并有相应的策略，否则人才的质与量的问题，将要大大制约企业的发展前景。作为中小企业的人力资源问题将会更为严重，一来受到企业规模的影响，不轻易吸引顶尖人才，加上企业的自身格局限制，人力资源的挑选、培训、任用、考核也较难制度化，正规化，因此会产生许多老板所担心的现象，比如说∶招聘不到好人才，从大企业挖角的人才用起来不顺畅，想要培训成本太高，不培训水平跟不上，好人才不易留住，翅膀硬了便飞走，薪资给的高，成本上扬，给的不足，很快便被挖角，人的问题是老板心中永远的痛，可是不面对也不行，本文将从中小企业的角度，探讨现代企业的人力资源策略与治理的问题，期望提供您参考的思路。首先是观念上的问题，我们要谈谈几个思维上的模糊点，１．人是不可靠的－其实辩论人性本善或人性本恶是没有意义的，因为人有善良的一面，也有不可靠的一面，重点是如何引导与治理。假如把河床比喻为公司的人力资源策略，河堤是治理制度，河水是员工行为，则河床与河堤会影响河水的流动，但是河水也会冲击河堤与改变河床结构，因此河床必须顺势－人的本性与行业的特性，河堤必须牢固－制度健全，治理严密，以引导河水－员工正确的行为规范，因此光是倚靠员工的自发性与道德性，是极为有限的。２．聘任有成功经验的主管便可以解决问题－其实人的成功经验因素很多，因此您在挑选主管时，主要要考虑他的成功点在何处，是策划能力？领军作战能力？解决问题能力？这些是否是您所须要的？还有价值观是否吻合？有时来自大企业的主管，他的特质也许适合带领正规军作战，按照步骤与程序，并且要求较高的预算，结果到了中小企业发现老板的意见很多，程序混乱，预算有限，轻易遭遇挫折，也可能一事无成。３．人都是自私的－这是相对的问题，自私的概念为何？其实每个人都只能活一回，当然您的员工与干部也有权利去争取最好的生涯发展机会，正如企业也想争取最佳的发展一样，所以应该把这种情况当成是自然的，不要带有太多的情绪在其中，才能客观考虑问题，既然人的本性想要追求最好的，我们该如何做到最好？员工有何期望？我们能提供什么机会？假如您的企业条件较差，那必须逐年提高吸引力，因为市场经济便是如此，供需之间，在于自由竞争，所以企业的吸引力不足，早晚要被淘汰。这是无情的，也是最有情的－留下能照顾员工的好企业，能有效促进社会安定与发展。４．现代人只会向钱看－由于社会化分工的结果，人生许多的需求都要转换成金钱的计价单位去兑换，所以钱变成很重要，例如想改善居家环境、想要提供小孩较佳的教育机会、想要孝敬父母、想要四处旅游，都要用到钱，所以金钱虽非万能，无钱万万不能。但是人们除了金钱以外也追求许多精神上的需求，被肯定、成就感、归属感、自我实现等，因此企业如何有效结合物质与精神的需求，创造综合的影响力是极为重要的。５．不论对人多好，总有一天他还是会离开－是的，根据统计美国人一生平均更换67个职业，也就是说每５年左右换一次工作，这是总体的平均，有人待的更久，有人会换的更快，合理的流动率是良性的，当然今天中国企业的员工，浮动心理相对是比较高，因此在心理上要有预备，在策略上与治理上，必须要有方法，以使企业能以合理的成本，源源不断的供给必要的人才。要面对以上的问题，必须有综合的方案才能解决，单一的思考方式，无法处理系统性的问题，例如单纯加薪，但是治理不跟上，往往是白白花钱，效果不彰，或者培训很到位，可是企业发展机会不多，也会限制员工参与的积极性，如何才能配合妥当呢？以下提供几个方面的建议∶１．观念上－把人力资源视为企业发展的重要环节，花更多的心思与时间去关心，去处理，非凡是在员工招聘上，不要单单倚赖人事部门，总经理必须亲自参与面谈，美国罗式旅游公司在短短的几年中从１５人发展成为全球最大的旅游机构，创办人谈到他的秘诀是，亲自参与每位员工的选择，即使今天公司已经变大了，所有员工的挑选仍然由核心主管负责，他们认为选择正确的员工是企业成功的第一要务，因为家庭与学校培养一个人到长大，主要的个性与特质都已经定型，企业在忙碌中很难彻底改变一个人，因此挑选正确的对象是企业极为重要的任务。试想您企业中最干练最有绩效的员工与干部，是您调教出来的呢？还是进来后，同样的机会与环境，他们自己冒出头的？２．程序上－首先是挑选人材，挑选可造之材，古语说找到正确的人才最为重要，其次是培训，让他成为可用之才，这时变成人才，依照公司的需求安排必要的培训，可以是集体的，可以派外训，可以是师父教导徒弟的手把手方式，接下来便是考核与任用，严密考核他的表现，并且放到正确的位置上，这时好的人才便能创造效益，变成人财，最后将这些会生财的人有效的留下来，这过程运用到人力资源的五大功能，选训考用留，从人材到人才到人财，前两个阶段都是公司处于投资阶段，最后才能回收，因此假如选错人，或是没有加以有效培训，都会成为无效的支出，那不是投资，而是纯粹的花费。３．战略上－依照企业的情况制定人力资源战略，从企业生命周期而言，早期创业阶段必须聘任有经验、有创业精神的人才，这时刚毕业的学生或是保守被动，按照程序做事的人都不适合，这时强调行动至上的精神作风，这时企业的成本还不稳定，不要答应太多的条件，以合理的工资为主要的收入，治理重点在于行动能力。企业进入快速发展阶段时，要引进各路英雄好汉，企业主要的功能人才必须齐备，对於策划与治理人才，假如不易聘任成熟人才，必须尽早培养，可启用具有潜力的年轻人，快速成长期必须做好中层主管的培训工作，以便因应公司的需求，治理重点是配合公司发展战略的考核与奖励。企业进入稳定期，这时避免从外界引入人才，一来机会不多，二来轻易引以矛盾，治理重点在于降低成本、提高工作效率。４．治理上－公司该引进何种类别的人才，该采取何种治理风格，这与行业别有极大关系，以生产制造为主的企业，引进的人才主要是踏实，苦干能按照程序与规矩做事的人，治理风格偏向严格，薪资与福利只要符合行业水平即可，合理必要的培训即可，任何不必要的费用都会增加成本，削弱竞争力。以服务为主的行业，引进的人才必须是热情、笑脸满面、体贴、对人比较敏感与关怀的人，治理风格要强调参与，治理著重过程与短期的表现，必须以较高的底薪让员工产生稳定感，需要大量的培训配合，才能产生良好的服务水平。至於创新型企业，例如广告公司、电脑公司等，引进具有创新意识、不拘小节的人，以较低的底薪与较高的奖金配合，高手与平凡人收入差别较大，治理上强调开放式的团队精神，治理注重长期的发展与效益，可以采用入股与分红来进行激励，要进行多方面的培训，才能培养独当一面的人才。错误的薪资政策，轻易流失人才或者造成成本不当上升，治理风格的误差，轻易导致治理成效不彰，因此配合以上的原则，可以作为基本架构的参考。假如比较海尔与TCL便可发现极为明显的差异，海尔是以制造为核心的文化风格，规定严谨，员工规规矩矩，TCL以销售服务为主，采取参与授权的治理风格，员工较为积极活泼，未来如何？各位可以用前述理论推理一下便会知道结果。５．培训上－公司该提供多少培训？花在培训上的费用是投资还是花费？过去许多企业的作法是让员工在岗位上磨练，练的出来便提拔为干部，练不出来，留置或请人走路，就似乎把一群人赶下水，没淹死的便成为选手，淹死的就算了，其实这样的情况是没有效率的，而且要提炼出一个人才，必须牺牲许多企业的利益，包含犯错的代价、得罪客户的代价，以及形象受损的代价，因此企业要提高竞争力，必须从员工培训著手，其中最重要的环节有三个，一是新进人员培训，大部分的新进人员都抱著较大的期待进入公司，这时被培养的意愿与可能性最大，把握新进人员进入公司的前两周，系统化的培训可以快速提高效能，减少挫折与不必要的摸索。二是企业核心业务的培训，假如销售型公司，便以销售练习为主，假如是生产型企业便是以生产治理、质量治理为主。三是中层主管治理培训，提高中层主管的职业化能力，是促使企业提高竞争力的主要来源。要把培训做好需要有决心与合理的计划，初期找到合适的培训机构协助是最快的途径，中长期则要培养自己的师资队伍，一般每100200名员工要有一位内部的培训师，建立企业的黄埔军校，以利未来的长远发展，预算上可用企业年度营业额的一定百分比，一般国际上会用大约0。22。5%之间。企业的企字，上面是个人，缺了这个人，变成了止字，也就是说企业缺了人才，便要停止营业了，因此如何选才？如何培训？如何考核？如何任用？如何留才？都是企业家必须要付出更多关心的事情，在人心浮动，许多人想要自己当家作主的环境中，则更显得难度加大，然而，在人力资源的课题上也是一样的，投入多少心血，付出多少代价，才能得到用人的聪明与建构具有竞争力的人力资源。 |
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