美国十大创业新锐谈管理之经验

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　　LaSalle的员工忠诚度接近90%。“当他们充满幸福感并享受工作，他们的团队合作能力会提高很多。”Gimbel说，“员工入职一两年以后，所在团队的力量就显现出来，他们真的凝聚在一起，也就在这时候，公司的收入开始增长。”
　　Sallie Krawcheck：领袖养成术
　　前任华尔街女强人如今致力于培养更多女领袖。
　　文| Michelle Juergen
　　如果Sallie Krawcheck能成功，华尔街由老男孩唱主角的局面可能会成为历史。这位曾经的华尔街CEO过去曾在Smith Barney、美林证券、桑福德伯恩斯坦担任要职，她以善于逆转落魄的大企业而著称。现在，她就职于85 Broads，这是一个为全球女性打造的网络平台，通过举办网络研讨会、线上活动、发起工作小组来帮助职业女性打磨和拓展领导力，并助其相继取得成功。
　　“美国的企业越做越大，金融服务方面却节节倒退。”Krawcheck认为，美国企业呈现领导力多样性缺失的状态。在她看来，2008年的经济危机更印证了她的观点。“人们都说经济低迷是因贪婪所致，但问题不仅出在贪婪，它还是群体思维方式导致的结果。思维的多样性来自背景的多样性，比如性别、比如色彩，这些都能校正群体思维。所以当女性也能拥有一些权力时，就发生不了太坏的事。”

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　　85 Broads成立于1997年，总部在高盛证券前办公地点。2013年5月，Krawcheck接管了它。现在，它在全球130个国家拥有超过3.2万名会员。
　　85 Broads为会员准备了各种各样的教育课程，既有如何与媒体打交道的课程，也教授怎样发起一只对冲基金，或如何出版和推广一本书。交流方式既有低门槛的午餐会、欢乐下午茶时光，也有更正式的面向高层的线上、线下研讨会。“在职场，男性比女性擅长更早地搭建自己的人际关系。一旦搭建起来，职业发展速度就会大不相同。”Krawcheck说。
　　为了持续拓展机构拥有的资源，她也会定期让会员贡献更多人脉。那么会员有哪些需求?无非是更多的课程和结识更多与她们一样的职业女性。
　　Krawcheck曾一度被描述为华尔街最具权力的女性。因此，由她来将更多人培养成美国大企业中的高层人员，真是再适合不过了。
　　Jeff Lawson：放权之道
　　他希望员工对公司的满意度像客户对产品的满意度一样高。
　　文| Vanessa Richardson
　　旧金山的很多初创企业都会为员工提供极佳的福利，Twilio也不例外：免费午餐、税前通勤补助、免费Kindle和每月30美元的电子书补贴。不过，CEO Jeff Lawson认为，他能给予250多名员工最激励人心的福利是“独立性”。

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　　Lawson认为，薪水和福利只能给在职员工带来满意度，但赋予员工自主权能让他们更投入、更热爱工作。因此，他让员工分成各种工作小组，让他们做自己喜欢的事。“他们自己围绕着如何为客户服务进行讨论，找到服务成功的标准。他们拥有很大的自由度，决定如何为客户服务，而不是凡事都要向老板请示。”
　　最被激励的就是对产品的热情，Lawson的亲身经历证明了这一点。他的第三次创业做了一个运动装备公司，但他其实对这个领域没什么热情，真正的热情都在通讯领域，所以在2007年，他创立了Twilio。Twilio为互联网公司构建云端通讯平台，为其向40多个国家的用户发送短信、电话或多媒体资讯通知。客户包括租车服务公司Uber，当用户的座驾抵达租车点时，Uber通过Twilio向用户发送短信通知。
　　Lawson认为，Twilio员工对企业的满意度和工作效率应该像用户对Twilio的满意度和Twilio自身的性能一样出色。为了让员工加强这种意识，他总结了“9项核心价值观”。“‘核心价值观’是你要一再提炼的东西。”他说，“它们不能仅仅作为标语挂在墙上。”
　　“9项核心价值观”之一的“不玩花样”，指的是员工在和任何人交流时，都应以诚实、直率、透明的方式进行。“请直来直去，别搞办公室政治。”Lawson解释，“我也是这样对客户说的，有话当面说，不要背后议论。”

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　　“多问为什么”指的是员工应该了解客户的主要观点和诉求。所有新员工都要在Twilio的平台上自建一个应用程序——包括从未写过代码的员工——而且必须接20个客服电话。
　　完成这些任务的员工可以马上得到一部Kindle电子书阅读器，然后就得到了Lawson赋予的在公司内部自由工作的权利。“一个成功的CEO会让下属自己决定他们应该做什么以及如何言行自负。”他说，“如果他们遇到问题，就会来向我求助，我们一起解决它。其他时候我都对他们置身事外。你得信任员工。作为CEO，你一定要找到方法创造彼此信任的氛围。”
　　Dave Kerpen:换位思考是尊重的前提
　　Kerpen倡导领导力黄金法则：“当你希望被尊重时，首先要尊重他人。”
　　文| J.A.
　　Dave Kerpen写过一本关于领导力的书。他是Likeable Business一书的作者，也是Likeable Media的联合创始人兼董事长。Likeable Business著于2012年，揭示了这家位于纽约的社交媒体营销公司快速增长的哲学奥秘。Likeable Media的客户包括大名鼎鼎的通用、Adobe、露得清、HarperCollins出版集团和Verizon FiOS。

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　　“社交媒体现在的透明度前所未有的高。”Kerpen说。他的其他著作还包括Likeable Leadership。“今天成功的企业领袖面临的挑战是开放的世界，他们要更真实、更抗挫折、更令人愉快。”
　　2007年，Kerpen和妻子Carrie成立了Likeable Media。2013年年初，Carrie担任企业CEO，这样Dave就可以专注于拓展为中小企业提供社交媒体宣传工具的软件平台Likeable Local——号称已经拥有超过500名客户，预计月净收入超过1200万美元。Kerpen将这种快速增长归功于企业的经营理念紧紧围绕着倾听与回馈。“这不仅是社交媒体运营的核心理念，也适用于伟大的企业和伟大的企业领袖。”他说，“自上而下的老派管理手段已经不再奏效。”
　　Kerpen的哲学体现了他对领导力黄金法则的崇尚：“当你希望被尊重时，首先要尊重他人。这样，你能得到同僚、客户和合作伙伴更多的尊重。”他继续往下延展，并称其为“白金法则”：“用人们希望的方式对待他们。”换言之即换位思考，站在同事、合作伙伴或客户的角度，有助于更好地理解他们的需求。
　　“一个公司的气质体现了领导人的气质。如果你创造了一种不正当的竞争氛围，员工会有样学样。”Kerpen说，“我相信长期的成功和我倡导的价值观息息相关。真实和抗挫折能力也许不是你成功登顶的必要条件，但它们能让你更轻松，晚上也能睡个好觉。”

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　　Dawn Halfaker：军事化管理
　　在不牺牲创新的前提下，军事化管理有助于保证公司高效运转。
　　文| V.R.
　　Dawn Halfaker一直清楚地知道她要当一名领导者。从西点军校毕业后，她在伊拉克领导过一支军队。然而，在2004年的一次常规巡查中，队伍中了伏击，Halfaker从昏迷中醒来时，人已经在美国，她失去了右臂。那一年Halfaker才25岁，完全不知接下来该做什么。
　　“我坐在医院病床上，深刻地反思着。”她说，“所有我想要的不过是找回那支在伊拉克的军队。要么是在悔恨、难过中度过余生，要么是向前看，把这次灾难看成生命中新的机会。”
　　她选择重整旗鼓，为国防部承包商担任顾问。但她坚信自己能在将军事和科技领域结合方面做更大的事，于是在弗吉尼亚州Arlington市创立了Halfaker and Associates，目前有100名员工，协助国防部、退伍军人事务部等政府部门进行数据分析、软件工程和网络安全服务。
　　毫不意外的是，Halfaker像领导军队那样领导员工(25%的员工是退伍军人)。“我的管理信条是‘继续作战’，因为我想吸引投身于完成任务的人，把任务看得比个人重要。”她说，“军队不讲自我，公司也一样要求你全情投入。紧密的团队组织和责任感是办公室的核心。”

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　　但Halfaker还是发现了军官和CEO最大的不同：有时候你不得不让员工跳出条条框框。“我要给他们一定创新和创造的空间，这是让公司增长最好的方法。”她说，“军队里那种长官事必躬亲的严格程度不能照搬到公司，但在不牺牲创新的前提下，它有助于保证机构的高效运转。”
　　Halfaker像其他公司一样，为了吸引并激励最有天赋的员工，启用了弹性工作时间和在家办公制度。公司还是员工进行非营利性质活动的有力后盾。如果有人想组织献血活动或为受伤士兵募捐，Halfaker的员工都会助其发起活动并筹集资金。“这说明公司不仅是为了盈利，我们还会利用人与资源做了不起的事。”她解释道。
　　军队最擅长的是战略规划，Halfaker把这一点移植到公司里。“军中的每个人都清晰地了解他们的目标，从国防部往下数，各个部门关系紧密，整个军队充满力量。”她说，“我要做的就是所有人目标一致，目标透明，人人都知道怎么做能让大家取得成功。”
　　现今退伍老兵面临着就业困难，因为很多公司似乎低估了军队训练为一个人带来的价值。Halfaker说，雇主如果给当过兵的人一次机会，肯定不会后悔。
　　“很多公司的注意力都放在怎么少给钱还能让员工多做事，得到最大收益。”她指出，“能成功的人的特点是他们心无杂念地专注于任务，把完成任务看成唯一的目标，这正是军队教给士兵的。这一点对任何公司都大有裨益。”

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　　Tom Nieman：富二代接班前应该做什么?
　　Fromm家族后代要接班并非理所应当，必须先证明自己的价值。
　　文| Jenna Schnuer
　　Tom Nieman是威斯康星州Mequon市Fromm家族食品公司的老板，他信奉“亲自上手”原则——这体现在他经常会亲自去闻他的食品家族生产了几代的狗粮产品上。“我当然要这么做了，就像我的员工会亲自闻一闻一样。”Nieman说。1984年，他接管了这家企业(Nieman的祖母曾在Fromm工作)。“我会教他们怎么制造产品。”
　　Nieman的领导方式来源于他的农业家族一直以来的传统：工作不分高低。“我们每一个最佳员工都是一样的，头衔无关紧要。”Fromm的品牌总监、Nieman的儿子Bryan说。
　　Fromms家族在1904年起家，他们收集狐狸毛皮，种植银杏。他们在动物营养学方面的丰富知识使其开始了宠物食品事业。Neiman是第四代掌门人，他见证了企业在2010 2013年收入呈3倍增长的盛景。Bryan和他哥哥Dan是下一代，但他们要接班并非理所应当，必须先证明自己的价值。
　　高管团队十分关注下一代掌门人能否成功。Dan和Bryan分别和一名高层管理人员合作，该高管会告诉他们Nieman的管理哲学，Nieman则不再布道。“他们与他俩交流，‘你爸爸是这样做的’，从他们嘴里表达出来，效果是不同的。”Nieman说。

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　　两个儿子接管企业后，Nieman也会与他们一起工作很长时间(正如他80多岁的母亲一样)。他还开玩笑说，应该在公司配备高尔夫摆渡车，以便在公司里转来转去。总之，他是不会离家族太远的。
　　Ayah Bdeir：用工程师思维管理团队
　　Ayah Bdeir倡导典型的工程师式解决方案。
　　文| M.J.
　　littleBits的创始人Ayah Bdeir一直在问自己，怎么能让产品做得更好。littleBits是一家销售模块化电子元件的公司，让孩子利用磁化的、模块化的小元件组合在一起，创造新玩意。“领导他人不是个容易的工作。你得经常扪心自问，你的方法对吗?你做的事哪些奏效了、哪些没用?”她说，“你需要一周七天、一天24小时地琢磨这件事，为什么这个问题一定要用这个方法解决，能否有其他方案?有时候30个人努力了都没见到效果，但从第31人开始，忽然就奏效了。”
　　littleBits创立于2011年——被称作“iPad一带的乐高玩具”——其出品的小元件在全球60个国家有售。Bdeir被看作硬件开源运动的领袖之一，她认为自己的工程师背景对她管理31名员工有很深的影响。

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　　“每个问题都能解决。这个过程包括鉴定问题，推测它为何会发生，然后证实你的推测是否正确。”她说，“这是一个典型的工程师式解决方案，结果通常要么是市场营销没达到效果，要么是你用的人出了问题。”
　　Bdeir为littleBits树立了这种思维观念。“指出问题没什么丢人的，我们也不主张自我意识，每个人都应该也可以指出自己看到的东西。”她说，“我们希望把问题说开，然后解决它，这样让我们的团队强大、团结，富于协作精神。”
　　Richard Sheridan：用创新创造快乐
　　Menlo用实验性的方法减轻员工对工作的恐惧、迷茫和猜疑。
　　文| John Patrick Pullen
　　2013年2月，Lisamarie Babik入职IT公司Dynamic Edge有3个月了，她被要求“顺从”。这个退伍兵出身的程序员曾在Menlo Innovations做了10年软件开发，她发现自己已经不能适应新公司的旧思维。
　　或许对Menlo的员工来说，这家公司确实太新鲜了。这个成立于2001年的公司位于密歇根州Ann Arbor，首要目标是盈利，但公司能用非传统的手段创造欢乐。联合创始人Richard Sheridan著有《快乐工作：如何打造人见人爱的公司》一书，他希望公司的这些实验方法，比如将程序员两两配对、共享工位、少设领导、人人都能出谋划策等方法，能够减轻对工作的恐惧、迷茫、怀疑，他认为这些东西会扼杀很多执行力。