洪天峰：如何找到世界级的好公司？

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大家下午好！我从1993年开始在华为工作，经历了华为的很多部门，管过华为的研发、市场、人力资源、采购、供应链、流程IT、变革管理等几乎所有的部门，唯独没有财务。2011年十月我离开华为，2012年开始成立方广资本，做私募股权投资，也算金融创业。长江FMBA的很多校友也是创业，我们可以互相多做交流和分享。

我觉得这次论坛产融互兴的主题，特别有正能量，今天想和大家分享的题目是“拥抱变化，协同创新”。做投资的梦想是什么？就是要找到一个好公司。我们国家这么多年来，涌现出了不少好公司，华为是一个，联想、海尔、格力、TCL等是一代好公司，现在腾讯、阿里巴巴、比亚迪又是新一代好公司。我们看到越来越多的中国企业正在走向世界，我也相信中国会涌现出越来越多的世界级企业。

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到哪儿寻找好公司？

▍找到在中国具有竞争力的企业要素

这其实是很重要的技术问题。哈佛商学院的迈克尔波特教授在《国家竞争优势》一书中阐述过，国家竞争力有几方面的驱动因素：一是要素驱动，二是效率驱动，三是创新驱动。

中国早期的很多公司在要素驱动上，更多依靠的是劳动力和土地的低成本及人口红利。但是现在这两个方面的竞争力已经没有了。中国还有很多产能投资型的企业，大量的投设备、厂房，资产很重，这样的企业受经济周期、工艺装备升级影响大，大客户依赖比较重，风险也很大。由于这些要素很容易获得，因此在中国有很多的同质化竞争，很惨烈的红海竞争。

现在寻找世界级企业这种要素驱动到底还有哪些？看几个例子，首先看华为的例子。我觉得华为在要素使用上面，最大限度地利用了中国研发的低成本优势。中国劳动力低成本的优势不在，但是研发的低成本优势还在。中国研发人员受了很好的教育，聪明意识够，人数也够多，但是中国研发人员的成本可能只有美国1/5，那就意味着同样的钱可以招更多的研发人员来做，同样的人做成本更低。这对中国有一类高科技企业特别有效，就是对国外产品的升级替代上。华为当年做的就是替代朗讯、思科、爱立信。中国还有很多企业瞄准国外竞争对手，其实是替代。替代在中国有很强的要素优势，就是研发人员的低成本优势。

中国还有另外一个驱动要素就是内需市场。阿里巴巴为什么能成功？阿里巴巴是新经济里面我非常敬佩的公司，为什么？阿里巴巴很好地适应了中国整个社会的经济形态——小规模、少人数、分散化。因为有了阿里巴巴，使在贵州一个乡村里做绣花鞋的大妈，可能可以靠做绣花鞋养活一家人，她的绣花鞋可能在全国有1万人买，这就解决了她生活的问题。阿里巴巴带来了效率的提升。

中国这些年在电子制造业的发展，产业配套做得非常好，为下一步智能硬件奠定非常大的优势。最近，包括美国公司在内的很多做智能硬件的公司，他们有很多好的想法，却做不出来，因为这些硬件的生产、制造、加工都到中国来了。另外国内企业在产业链上游的芯片、器件上也面临了很大的机会。以前，这些上游产品的目标客户都是欧美日等品牌公司，中国人虽然能做出芯片，但是要卖给欧美日的品牌商是很难的。现在情况发生了变化，大量的中国品牌商出来了，包括通讯行业的华为、中兴，智能手机的中兴、华为、联想、酷派、小米等，这对中国在芯片元器件产业上的发展产生了很大的机会。

现在很热的移动互联网，包括O2O的高速发展和快速渗透，部分原因得益于中国传统行业和企业在IT化、信息化方面的落后，使得中国能够在采用移动互联网新技术上，三步并成一步走。中国现在创业的机会非常多，就像我们所说的如日之升。现在大量的人去创业，包括我自己，是适应了这样的潮流和环境的，从这点来说，我觉得我们大家都是非常幸运的，处在非常幸运的时代。

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▍找到竞争力要素外的注意点
虽然机会很多，但并不是每个人都能抓住机会。我觉得我们创业、做企业，除了有很好的切入点，找到了在中国很有竞争力的要素以外，还要注意几点：

1.把这些要素高效率地组合起来。效率问题对于企业来说，是特别重要的问题。企业的效率体现在两个方面：一是经营；二是管理。首先，我们的效率要体现在经营方面，为什么我们需要去设计一个好的商业模式？一个好的商业模式，归根结底是由于有好的整合效率。另外虽然说企业是功利的组织，但永远不要忘了是谁给我们钱，是客户，所以企业设定商业模式的时候，不要糊弄客户、忽悠客户，一定要真正以客户为中心。只有真正以客户为中心，我们和竞争对手抢夺市场、服务客户的时候，才有更高的效益。管理的作用是什么？管理意味着高效率，是一种与低效率做斗争的工具和手段。所以企业在做管理的时候，要以工作绩效为核心，通过管理的高效率来实现经营上的高效益。

2.我们每个创业者在考虑企业效率方面是需要经营和管理并重。管理更重要，为什么？我们说做一个事情，不可能一个事情只有我想到，别人想不到，一定会有很多人想到。我们战胜竞争对手最终靠什么？其实靠管理和服务。我们前面讲要素很重要，但是像人才、技术、资金，这些要素只有通过管理才能把它形成力量，否则五个手指张开是没有力量的。

3.形成力量以后，它的方向在哪儿？方向就是服务。一个企业真正能战胜竞争对手的重要因素是管理和服务，并不完全是人才、技术和资金。上述三个要素没有管理形不成力量，没有服务就失去方向，达不到目的。中国企业，包括我们现在做投资，接触了很多创业企业，当他们讲起商业模式、梦想、想法，都特别吸引人。可以说他们经营上的设想没有任何问题，这是中国人擅长的。但是中国人最不擅长的就是管理能力，我觉得管理和服务的提升是中国企业走向世界级的必由之路。我们这个金融MBA项目，刚才李海涛教授也说了，要把管理和金融这些要素结合，我觉得特别好。

大家在寻找好的公司的时候，通常都会说我要找具有企业家精神的企业，其实什么是企业家精神？企业家精神最初的定义就是说要使经济资源的效率由低效转为高效，我觉得企业在效率驱动上的投入很重要。

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我们怎么做效率驱动？很简单，就是对标，就是要找一个学习的榜样。对标有两个好处，通过对标我们可以模仿、学习，从而可以超越。对标还有一个很重要的作用，会让你做的事有价值感，为什么这么说？说件我印象很深的事，我觉得华为的任总在这点上非常厉害，我1993年去华为，一开始做研发，有天晚上在实验室加班，他来和我们聊天，他说：一是你们做的事情很牛逼、很厉害。因为我们原来对标的就是朗讯，朗讯下面的研发机构是贝尔实验室，他们出了10多个诺贝尔获奖者，发明创造不计其数。他说你们做的事真厉害，甚至超过了诺贝尔获奖者；二是你别看现在华为的产品现在破破烂烂，但是未来通信市场三分天下，华为肯定是其中之一。现在果然如此，这说明他的远见，同时也让我们有价值感，知道我们做事不会做没了；三是你们以后会很有钱，你们的钱用不完，就在阳台上晒，这样我们听了也很高兴。

当然，光对标不行，现在中国有很多企业，有很多方面已经走到世界的前列没标可对了。因此我们还需要创新。谈到创新，其实在我的印象中，谈到创新不会只谈这两个字，一定是会加上几个限定字。加上什么限定字呢？就是有管理的创新。中国人很聪明，中国聪明人太多、主意太多，你一个主意、我一个主意，如果天天研发创新、管理创新，这还了得，没法弄，所以创新很容易误入歧途。我们谈创新，要考虑这样几个事：一是怎么做正确的事，我们的价值主张是什么，我们不能看到哪个好、看到哪个赚钱就做哪个，要有正确的定位；二是正确地做事，就是价值创造的过程是怎么样的；三是一次把事情做好，下一次做还要做好，就是保证持续做好事情。

在创新管理上，我们讲价值主张，坚持的就是这样两条：一条是以客户为中心，另一条是要聚焦。现在很多公司都讲以客户为中心，我觉得有几个问题，一个是大家怎么理解以客户为中心，这里有两个层面的意思：一是客户给我们钱，所以我们要对客户好；二是对人性的假设，中国对人性的假设是人之初，性本善，而资本主义认为人是自私的，我们强调的以客户为中心，是以人是自私的来做假设。以客户为中心是与人性自私从而以自我为中心、以领导为中心做斗争的工具，也是解决公司内部人性矛盾、业务冲突的标尺。

当然，以客户为中心并不是嘴巴上说一下而已，而是要体现在流程制度、整个经营管理体系、产品创新和客户服务上。我们说一个产品做好了，怎么才算做到以客户为中心呢？它的标准是质量要好、服务要好、成本还要低、还要优先满足客户需求。什么叫优先满足客户需求？就是比别人做的更快。我们要给客户交付一个产品，交付一个服务，怎么样才叫以客户为中心？评判标准是及时、准确、优质、低成本。什么叫及时？好比一个人累了、要睡觉，立刻给他一个枕头叫及时，他还没睡觉的时候给他一个枕头，那不是及时，那是低效。什么叫准确？准确就是这个人的枕头要10公分，你就不能给9公分，也不能给11公分，这是准确。优质是枕头要材质好、睡得很舒服，还要便宜。这才是以客户为中心。提倡以客户为中心，很多东西必须要落在实处，如果仅仅成口号是不行的。

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另外我们需要聚焦，需要坚持压强原则，需要把有限的精力投入关键的地方。现在有很多技术大家获取很方便，有很多可能性，接触比较多，总觉得这个可以做，那个可以做，最后一事无成。我们管理创新要很好地约束自己，去做我们真正能做的，哪怕只做一点就行。多一定不是优势，多一定是我们这个企业走向更有竞争力的陷阱。

我们一方面管理创新，另一方面要很好地激发创新，如何激发创新？激发创新就是六个字：以奋斗者为本。什么意思呢？每个人其实都是很贪婪的，贪婪并不是一件坏事。大家为什么要创业？渴望成功，其实就是想得到更多。要得到更多不就是贪婪？但是贪婪要取之有道。不怕给你更多，但是你要通过贡献来得到。很多人不了解这个东西，觉得是因为员工思想好，高风亮节，都是雷锋，其实不是这样。

一个企业为什么可以聚集这么多优秀人才？企业创始人一定要有分享精神，一定要建立一个好的利益分享机制。创新的激发就是落实“多劳多得”这四个字。有一个价值链的模型，很多教科书里都有，企业要先创造价值，然后去评价这个价值，再之后要分配价值，我们需要在价值创造、价值评价、价值分配上形成比较好的循环，形成正反馈。那这样的话，才能聚集更多的人来。总的来说，这种创新激发一定是要以利益驱动来进行创新激发，要用经济杠杆来撬动公司发展，而不仅仅说只是需要用一种文化，像打鸡血一样。早期公司物质基础不够时，我们需要精神；但是我们一定要有这方面的考量，就是未来要把这个事情做大，一定要分更多的利益出去。拿现在我们投资企业来讲，如果这个企业股权都是创始人一个人手上的，不愿意分享的企业我们不愿意投的，因为我们觉得这个企业也许没有创新激发。

一个好的企业机制和文化是需要通过这种价值创造、价值评价、价值分配这样的循环得以形成的，都是建立在奋斗者为本的基础上的。

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▍一点、两面、三三制
结合我们看过的企业和以前的经验，我觉得我们要寻找世界级的企业，需要从一点两面去看。大家知道一点、两面、三三制么？这是林彪在解放战争打东北的时候总结的军事经验。从投资人的角度来看，林彪这个公司是很厉害的。进军东北10万人，3年以后，出东北时100多万人，业务发展地很快，是超高速发展。这是我们投资的好标准。他为什么能做到？一点、两面、三三制是非常重要的战略战术原则。

我们做企业、搞创业、看企业也是一样的。一点是企业价值在哪里？我们叫价值为先。作为企业家来说，需要找好定位、立足点、切入点，也要找好撬动市场的支点，找到比较竞争要素。比如，我们做替代，那需要的要素就是要多找研发人员，并很好地管理研发。如果是在国内市场，就需要通过效率以及很好的商业模式设计等实现。

我觉得一个企业创新和效率就是企业真正能够做好的两面。研发有了低成本优势，但是怎么把研发低成本优势转换成我们市场上的产品竞争力、转换为市场上的胜势，就需要创新和效率。

三三制又是什么呢？它是一种组织方式。我们这么多人来了，怎么组织？这里面的流程、文化、组织架构何、管理体系、IT技术支撑等是什么？三三制，很多是属于大家在金融MBA课程里所学的。我原来没有做过财务，但是我从业务的观点去体会公司的财务定位，有三点可以和大家分享：公司财务的三三制是怎么样的？从业务分层上公司的财务有三块业务，一是财务共享中心，处理很多标准化的财务业务。二是财务的能力中心，账务、税务、财经、司库等都是很专业性的。三是业务伙伴，这个层面是特别重要的，我认为一个公司要在利用财务、财经要素上做得非常好，定位业务伙伴非常关键。这个清晰定位体现在几方面：业务为主导，会计为监督。业务永远是第一位的，财务是要为业务服务的，怎么用财务支持公司战略是很重要的。当然会计又不是无条件满足业务，还要有一定的规矩。

大家都知道华为一直有一个政策，每年必须把销售收入的10%进行研发投入。这个政策在很多公司，特别是有些上市公司或者一些引入PE的公司里就很难处理。华为在业务上很明确的提出来，做营销有四个关键要素，其中一个就是财经，对财经的看法不是一般的公司所说的财务和业务是两张皮，而是完全一体的。这种一体也体现在采购的决策、供需平衡计划、产品定价和市场策略上。

曾经有一个分管华为财务的领导写过一篇文章，题目叫“公司不需要惊喜”。如果一个公司一开始说能赚很多钱，结果到年底发现不赚钱；或者一开始不赚钱，结果到年底赚很多钱，这都是问题。在定财务指标的时候应该有一个基本的考虑，就是以规则的确定来应对未来的确定和结果的不确定。最主要的就是解决好财务和业务两张皮的问题，怎么把财务的制度和业务的流程很好地结合起来。公司对财务的定位就是业务成长的堤坝，公司大了，业务全球化了，不可能都是中央管控，一定要授权。如果没有很好的财务配套制度，是不可能授权的。

我理解或者我感觉华为在看财务、财经和别的很多公司有很大的不同，所以我们做这个金融MBA很有意义的是能够把金融和业务，包括创业，融合在一起来学习。作为投资者，我们希望找到世界级公司的苗子，找到以后，我们希望把我们的经验，用增值服务的方式贡献给大家，和大家一起成长。所以在座各位，如果有好的项目、好的机会，可以和我们联系，希望我们一起创业，在创业的路上大家相伴，不会寂寞，希望每个人创业都成功！

洪天峰｜方广资本CEO，华为前副董事长，领教工坊1512组领教。
本文为洪天峰在长江商学院FMBA五周年论坛上的发言。
编辑｜兵心网

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